¿Seguirá contando conmigo o prescindirá de mí? ¿Qué debemos de cambiar en nuestro quehacer diario? ¿Qué cosas le enfadarán? Son algunas de las dudas que surgen. Analizamos las respuestas.
Cuando un departamento o área cambia de director, a los empleados que dependen de él o ella suele invadirles una incertidumbre que a veces se convierte en temor y surgen muchas cuestiones. Dar respuesta a estas preguntas es parte del contenido de la primera reunión del nuevo jefe con su equipo.
Naturalmente, no es lo mismo si el nuevo jefe ocupa el puesto de director general que el de responsable de un grupo de ocho o diez personas; tampoco si es un fichaje de otra compañía o departamento o si ha sido una promoción interna y por tanto sus ahora subordinados eran antes colegas y ya le conocen.
Hoy vamos a centrarnos en el supuesto de un profesional que llega y no conoce a los miembros de su equipo, ni el detalle del contenido de su tarea, de cualquier nivel del escalafón.
El primer encuentro
La primera reunión con el conjunto de miembros del equipo, los colaboradores inmediatos, no tiene por qué realizarse en la primera jornada de trabajo. Ese día el jefe puede limitarse a un breve saludo en el que, de manera sobria y cordial, manifieste el deseo de efectuar juntos un trabajo satisfactorio y solicitar que le dejen unos días para situarse antes de entrar a analizar cuestiones concretas.
En el primer día, el jefe puede limitarse a un breve saludo en el que, de manera sobria y cordial, manifieste el deseo de efectuar juntos un trabajo satisfactorio.
Si se opta por esta fórmula, es aconsejable en los días siguientes reunirse uno a uno con cada colaborador. En estos encuentros personales, se trata de preguntar a cada uno qué tarea específica desarrolla, cómo ve la empresa en su conjunto y cómo está su parcela: dificultades, puntos fuertes, proyectos; qué le parece bien y qué mal de la manera en que el equipo ha funcionado hasta ahora, hasta qué punto le satisface el contenido de su trabajo o la manera en que lo ha desempeñado (horario, grado de autonomía funcional, entorno físico…) Resulta muy útil tomar notas de las cuestiones más relevantes.
Si el colaborador quiere (sin invadir su intimidad), dar pie a que explique sus aspiraciones profesionales, situación familiar, aficiones en el tiempo libre, o preocupaciones.
Paralelamente, uno ha de ir recabando otras informaciones (datos de ventas, presupuestos, clientes, etc.) y averiguar qué espera de él su inmediato superior en la organización. Con estos elementos, está en condiciones de abordar la primera reunión con el equipo, que conviene preparar con calma.
¿Cómo actúo si quiero despedir a alguien?
Si en esos primeros días llega a la conclusión de que debe prescindir de alguno de los colaboradores, antes de hacer cualquier comentario al afectado o a otros miembros del equipo debe comentarlo con el departamento de dirección de personas y esperar sus indicaciones.
La finalidad esencial del primer encuentro es establecer confianza y darse a conocer. Los expertos recomiendan mostrarse humilde: ni falsamente apocado ni arrogante. El problema es que, para ser creíble a largo plazo, uno ha actuar como realmente es, sin fingir. Y si todos tenemos en nuestro interior una veta de soberbia (nos creemos mejores de lo que somos), hay profesionales a quienes se les sube a la cabeza el cargo que ostentan y miran por encima del hombro a los demás, despectivamente.
La finalidad esencial del primer encuentro es establecer confianza y darse a conocer. Los expertos recomiendan mostrarse humilde: ni falsamente apocado ni arrogante.
Mostrarse humilde en este primer encuentro significa expresar, cada uno con sus propias palabras, ideas como:
- Acabo de llegar: ni lo sé todo ni tengo soluciones a todos los problemas; necesito tiempo para situarme.
- Estoy dispuesto a aprender; mi aspiración es que seamos un equipo cohesionado; agradeceré vuestras orientaciones y sugerencias.
- Buena parte de mi tarea es prestaros ayuda en vuestro desempeño diario: no dudéis en pedirme ayuda.
Estilo de trabajo
En este primer encuentro uno ha de explicar, no tanto quién es ni cuáles han sido sus éxitos profesionales previos, sino cómo es su estilo de trabajo. Por ejemplo:
- Tendré frecuentes encuentros informales con cada uno y reuniones semanales de todo el equipo.
- Lo que sean datos (cifras, fechas, nombres) prefiero recibirlos también por escrito.
- Si algo empieza a salir mal, me gusta enterarme al primer síntoma, no cuando ya no tenga remedio.
- Si uno tiene brotes de mal genio y los expresa gritando (defecto que debe erradicar cuanto antes), advertirlo: aunque intento contenerme, de vez en cuando pierdo los estribos y a veces estallo; os pido perdón desde ahora; me esfuerzo por cambiar (si esto no es cierto, se notará a los pocos días).
Por muy adepto a la participación que sea el jefe, ha de dejar claro en qué materias impartirá órdenes (objetivos, estrategia, prioridades y calendario de actuaciones, por ejemplo) y qué otras cuestiones deja a la autonomía de cada colaborador.
En el caso de que haya tenido tiempo de establecerlos, comunicar los objetivos inmediatos y las líneas generales de cómo intentar conseguirlos.
Qué hacer ante las quejas sobre el anterior jefe
Si en las reuniones individuales previas han surgido quejas por el modo de funcionar anterior, es el momento de comentarlas, guardando en su caso el debido anonimato, y aportar soluciones. Por ejemplo: ¿qué os parece si en vez de hacerlo como antes probamos una temporada este otro procedimiento? O bien: salvo que os lo avise de manera excepcional, a partir de ahora podéis apagar el móvil al salir del trabajo.
Si en las reuniones individuales previas han surgido quejas al modo de funcionar anterior, es el momento de comentarlas, guardando en su caso el debido anonimato, y aportar soluciones
Aunque sea de pequeño calibre, hay que adoptar cuanto antes alguna decisión, para que todos adviertan que el nuevo jefe realmente ejerce el poder.
Si le sale con naturalidad (eso depende de lo introvertido o extrovertido que sea), el jefe puede dar a conocer facetas no profesionales de su vida: familia, aficiones, deporte que practica, tipo de libros o películas que le gustan, si es el caso ONG con la que colabora…
Tiempo para preguntas y comentarios
Es importante que los colaboradores puedan intervenir: dejar un tiempo específico para preguntas y comentarios. Escuchar con atención e interés, pedir las aclaraciones oportunas, sonreír, tomar notas… Si alguna cuestión no se sabe responder, decirlo con sencillez: ya me enteraré y cuando los sepa os lo diré.
Concluir con la frase «las puertas de mi despacho están abiertas a todos» puede interpretarse como que uno marca una frontera. Mejor buscar otra expresión, como: «estaré encantado de atenderos en cualquier momento en que queráis comentar algún asunto, del tipo que sea».
Apuntes claves para lograr un liderazgo efectivo y una buena gestión de equipos. Titulaciones como un MBA o una Maestría en Dirección y Gestión de Recursos Humanos permiten adquirir las competencias para afrontar retos y problemas como el que hemos comentado.
Artículo escrito por Carles M. Canals
