Una herramienta para que el CEO de una empresa pueda medir si se está cumpliendo lo establecido en la visión y misión de la compañía. Además, ayuda a tomar decisiones rápidas cuando es dinámica y se actualiza con frecuencia.
El trabajo de un gerente es dirigir las acciones de una organización para que se alcance un determinado objetivo. En este contexto, cuando esta figura toma decisiones, éstas impactan en distintas áreas críticas de la empresa.
Por ello, es fundamental medir cómo reaccionan los departamentos de la compañía ante las decisiones tomadas. El cuadro de mando integral (CMI) o balanced scorecard (BSC) es una herramienta que cubre, precisamente, esa necesidad de medición. Muestra una fotografía de determinados indicadores que miden “la temperatura” de distintos departamentos de la compañía.
En concreto, es una herramienta que busca supervisar el desempeño de la organización por medio de indicadores clave que resumen si la empresa está consiguiendo o no sus objetivos.
Aunque la definición mostrada en el apartado anterior puede parecer algo técnica, la utilidad del cuadro de mando integral puede sintetizarse con un ejemplo muy gráfico. Cuando una persona acude a su peluquería para cortase el cabello, el resultado final de ese corte puede medirlo asomándose a un espejo.
Un espejo para determinar si se cumplen los objetivos
Tras ver su nuevo aspecto en el espejo, esa persona puede evaluar si su peluquero ha conseguido o no el objetivo que se le ha planteado al entrar en la peluquería. Un balanced scorecard es un espejo en el que el gerente de una compañía puede ver si se están cumpliendo o no los objetivos marcados.
El concepto CMI o BSC nació en 1992, en un trabajo realizado por Robert Kaplan y David Norton para una empresa de semiconductores. Estos autores plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system) que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa.
Según estos dos consultores, gestionar una compañía teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos o gastos) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades o motivación de los empleados) como fuente principal de ventaja competitiva.
No solo debe centrarse en la vertiente financiera
Así, si seguimos el concepto expuesto en al párrafo anterior, y siguiendo el paralelismo de la persona que va a la peluquería, el CMI o BSC es un espejo que permite, no sólo evaluar si el corte de cabello es adecuado, sino también comprobar si la indumentaria, los zapatos y los accesorios que esa persona utiliza son acordes al evento al que quiere asistir. Es decir, el CMI o BSC no debe centrarse sólo en la vertiente financiera, sino que también debe contar con indicadores operacionales, de clientes y de recursos humanos.
Si bien parece simple configurar un CMI o BSC, la realidad empresarial actual (en la que existe multitud de información de distinta naturaleza que fluye a mucha velocidad) precipita que se cometan errores que deben evitarse.
Dinámico y actualizado con frecuencia diaria
El CMI debe ser dinámico y lo ideal es que, como mínimo, se actualice con frecuencia diaria, para evitar que el perceptor deje de prestar atención a los indicadores por su falta de dinamismo. Además, el CMI o BSC debe ser revisable para poder incorporar o suprimir indicadores que son o no necesarios en un determinado contexto.
En resumen, el CMI o BSC es una herramienta que sirve como espejo para que el gerente de la empresa pueda medir si se está cumpliendo lo establecido en la visión y misión de la compañía. Además, ayuda a tomar decisiones inmediatas cuando esta herramienta es dinámica y se actualiza con una frecuencia razonable. El CMI o BSC complementa la intuición del gerente para que las decisiones sean certeras y la compañía sobreviva al ritmo abrumador del entorno empresarial actual.
